供应链控制的方法与策略水泥罐

供应链控制的方法与策略

供应链控制的方法与策略 2011： 为避免元器件停产所带来的巨额成本损耗，OEM和EMS公司必须及时了解元器件生命状态的变化，并设计出一套完整的战略来应对元器件停产的问题。引言随着技术的不断创新，元器件制造商加快了淘汰原有器件的步伐，较以前更加频繁地签发元器件停产(EOL)通知，元器件产品的生命周期在不断缩短。据估计，2003年全球领先的100家元器件制造商签发停产通知的元器件高达20多万件，这给OEM和EMS公司的元器件管理带来了挑战。他们将可能面临重新设计产品、中断生产线、或者不得不付出更高费用借助其它渠道采购器件的风险。为避免元器件停产所带来的巨额成本损耗，OEM和EMS公司必须及时了解元器件生命状态的变化，并设计出一套完整的战略来应对元器件停产的问题。在产品设计和元器件选型阶段选择正确的器件，借助好的工具随时跟踪元器件停产信息，赶在问题出现前寻找替代器件是成功解决停产元器件问题的关键。1正确选择器件，防范于未然通常来说，凡事未雨绸缪会比亡羊补牢强。明智的OEM和EMS公司通常会将元器件停产问题防范于未然，而不是等到元器件制造商发布停产通知之时，才来考虑如何应对这个问题。首先，他们会在最初的产品设计阶段就仔细考虑元器件的生命状态，选择正确的器件。在OEM和EMS公司中，不仅采购人员需要知道器件的生命状态，设计工程师也需要对器件所处的生命周期非常了解。设计阶段器件的选型很关键，在一开始就做出正确的选择可以减少日后所面临的风险。其次，对于物料清单(BOM)中的关键专用器件，他们会选择不止一家供应商或准备替代方案。专用器件出现停产，一般很难在短时间里找到替代产品，重新设计的成本又很高。不止一家供应商供应，可以在问题出现时提供一个备用资源。另外，如果有可能的话，还可以在产品设计时同时准备一套替代方案，当一种器件的供应出现问题时，及时启动替代方案就可以保证生产的正常进行。第三，与元器件制造商签署协议，明确处理元器件停产问题的相关责任。目前，元器件制造商发布停产通知的信息一般包括最后一次下单时间和最后一次运付日期，时间长短从1个月到1年不等。6个月是电子行业整机厂商处理库存、更换器件和通知客户比较合适的提前期。在协议中，尽可能要求元器件制造商将停产预报时间设为半年以上，并要求他们及时发送停产信息。不过，规模较大的元器件制造商比较容易做到这一点，对于小供应商，可能会有些问题。小型的元器件制造商如果无法在时间上给予保证，应要求他们在宣布元器件生命终止时，立即提供替代器件或升级产品，或者提供原有产品详细的规格书。2实时跟踪元器件停产信息其实，元器件制造商也并不希望使OEM和EMS客户陷入困境，他们会尽可能帮助客户在元器件停产通知期内处理库存，并快速进行器件更换和产品升级。因此，在停产元器件的管理中，最重要的是及时获得元器件制造商的停产信息。但这并不是一件容易的事。虽然元器件制造商会将停产通知发给每个客户，但并不能保证所有相关人员都能及时获得这个信息。设计人员仍然可能在不知情的情况下，错误地选择了过期的元器件。建议OEM和EMS公司可以借助一些第三方数据库工具，来跟踪和监控物料清单中器件的生命状态，并寻找替代和升级的器件。目前，PartMiner提供的大型电子元器件数据库CAPS，拥有约2,500万件元器件和2,000多家制造商信息，可提供包括停产通知、器件生命周期预测、替代方案设计、及监控BOM清单等在内的元器件停产管理服务。PartMiner与许多大型半导体厂商签署了多年的合约，他们会及时将其产品的停产通知告诉PartMiner。借助CAPS数据库平台，PartMiner可以将停产信息以最快速度，最大范围地发给OEM和EMS公司所有相关人员。而且，CAPS数据库可以在设计工程师选择器件时，告诉他们该器件正处于怎样的周期状态，是满负荷量产，还是产能正在减少或者转移，帮助他们考虑自己产品在量产时能否获得足够的元器件供应。CAPS数据库专门开发出了产品生命周期预测的算法，可提供元器件停产或减产方面的预测，帮助客户提前防范风险。另外，CAPS数据库还提供BOM清单的管理和监控服务。目前，伟创力正在使用该项服务监控元器件停产信息。它将BOM单中的零件代码上载到CAPS数据库中，PartMiner每两周帮助其分析和预测BOM单中是否有将出现停产的器件，并通过Email及时将这些信息发送给伟创力。3采用合适的战略应对问题的发生尽管事前的工作已做得很充分，但供应链的短缺还是会不可避免的发生。当元器件停产问题出现时，OEM和EMS公司必须设计一套完整的战略来应对。目前，行业里通用的做法主要有四种：一是在最后期限前购买其相关产品生命周期内足够用的器件；二是立即寻找替代元器件和解决方案；三是从"后市场(aftermarket)"制造商那里定制；四是求助一些专业提供难寻器件搜寻服务的独立分销商。OEM和EMS公司应根据具体的情况来选择不同的战略。如果OEM和EMS公司自己产品的生命周期很长，可以考虑一次购买足够多的器件来保证供应，但这样会让他们持有很高的库存。如果是生命周期很短的产品比如手机，应该考虑立即寻找替代方案和器件，当然这可能会面临一些重新设计的工作。"后市场"制造商主要是指那些专业提供过期元器件定制服务的制造商，它们从许多大型元器件制造商手中购买了其停产元器件设计和制造生产的授权，可根据客户的需求对过期元器件进行定制和反向设计。目前，全球有Rochester公司、Lansdale公司和ForceTechnologies公司正专注于提供这种定制服务。不过，对于通过"后市场"制造商定制的方式，除非采购量非常小，并不主张采用。因为通过这种渠道的购买非常昂贵。目前，这种渠道多用在军事和航空领域。至于借助独立分销商的全球网络来寻找一些零散库存的方式，则有可能面临价格不菲和质量不稳定的风险。4整合供应链资源、优化生产流程电子制造企业的库存管理通过实施新的供应链项目获益匪浅：摩托罗拉在中国的物料采购周期缩短了37%；Altera减少了2个月的库存进而使产品成本减少了5%；Woodward工业控制公司的库存周转也变得更快了。新的供应链项目是指公司通过详细分析其供应链管理系统、优化流程进而达到增加价值、削减成本、提高客户服务能力的目的。Altera通过将处理测试、装配和包装的三个独立的工厂整合起来获得了更高的效率。而摩托罗拉也加大了对中国国有企业的投资，同时向本地供应商培训供应链管理的基本思想、战略计划、6sigma以及统计过程控制等知识，帮助他们理解供应链。去年摩托罗拉在中国的销售额高达57亿美元，该公司清楚地认识到建立手机和掌上电脑等产成品的本地化供应物料清单基础是非常必要的。摩托罗拉希望能够在全球任何地方设计和制造，同时拥有区域性完成客户订单的能力。Woodward工业控制是WoodwardGovernor公司的一个业务部门，该公司也在做相似的工作并且声称这些举措为公司带来了巨大的改变。2002年4月，这家具有130年历史的工业电源和飞机发动机设备制造商认识到其供应链流程的很多地方存在问题，该公司将它们称为供应链中的"黑洞"。库存资料缺乏可见性和使用大量工厂内仓库导致Woodward的库存很容易出现短缺，并且现有库存也很难得到有效利用，同时该公司厂内装配及其配套业务等流程都属于劳动密集型。Woodward工业控制公司在与供应商和业务伙伴的接洽过程中获得了很多改进意见，Woodward会向他们征询’如果是你，你会怎么做？’而不是他们认为Woodward应该怎么做。Woodward在学习如何设计一个更好的供应链。四个月后该公司成立一个跨部门团队，成员分别来自采购、制造、财务、客户服务和市场营销等部门，他们开始审阅公司的各项提议，最终该团队决定将库存、厂内库存管理和装配功能外包给艾睿电子公司。结果如何呢？Woodward声称此举已经使公司库存减少了50%，同时提高了周转速度。除了削减了与总拥有成本相关的成本之外，物料成本亦得以减少，因为艾睿电子能够帮助Woodward整合全公司的信息。艾睿能够向Woodward指出有哪些元器件可以从同一家供应商那里采购，采购批量为多大可获得折扣。现在Woodward能够整合这些采购订单，获得更好的采购条件。同时存货减少以及跟踪物料的能力还使Woodward对客户需求的反应变得更为灵活。和消费电子产品和计算机等行业不同，Woodward的产品具有相对较长的生命周期，某些产品生命周期长达40年。如今艾睿电子能够帮助其跟踪元器件成本、提前期和元器件过时等问题，这使Woodward能够更好地进行设计和制造决策，这是双方合作所具有的更广泛意义。艾睿就像Woodward在市场上的眼睛，以长远的眼光看待每一件产品。5分销的三方面：产品、服务、解决方案可以用金字塔来表示市场结构：第一级买家是超一流OEM，主要由半导体厂商直销（如英特尔与思科），全球约有200家；第二级买家才是授权分销商的对象，全球有几万家；第三级是产品目录型分销商的客户，全球约几十万家。直销主要强调技术创新和服务层次的沟通，而分销商的生意是产品和服务的层面，讲究一个平衡艺术。授权分销商的努力在产品的销售加服务上，领先的授权分销商现在比较时髦的包装是服务在前，产品在后。技术服务、仓储服务、市场预测服务，甚至退货服务，这些加在一起就成了"解决方案"。当然，一些产品目录型的分销商主要提供产品和有限的服务，如送货上门。这类分销商以小订单生意为主，为批量生产前提供设计和打样用元器件，但他们一年也能做35亿美元的生意。对于非授权分销商，他们以"救火"为目的，基本没有服务。安富利在亚太地区已经连续四个季度销售额增长40%，说明第二级和第三级的买家生意很好。虽然安富利坐在全球授权分销商第一的交椅上，但是它不会停止扩张。全世界最大的50个OEM把生意交给20个EMS制造服务商，这是制造业的订单变化趋势。但是这20个EMS可能有500个遍布全球的生产基地，这时半导体厂商就忙不过来"供应服务"。安富利没有去竞争直销市场，而是帮助半导体厂商处理供应链的服务，这种互补关系也增加了安富利的发展空间。安富利的供应链服务体系能够从产品选择与管理、库存与预测管理、以及整体供应链解决方案。它能够通过EDI或Internet把OEM/EMS与半导体/电子元器件制造商有机地连接起来，有效增加供应链的有效性和灵活应变能力。电子分销行业前景看好，到2006年，电子分销行业的年均复合增长率为13.4%，大于直销增长率（11.1%），而同期ODM和EMS行业的增长率分别为34.1%和15.9%。这说明分销业务发展的空间和速度都令人振奋。从安富利自身讲，现在亚太的生意已经占到整体营业额的25%，这个比例这与制造业重新布局趋势一致。需要指出，美国将继续在技术创新和小批量多变化制造方面保持优势，而亚太及中国会在批量大变化少的制造方面获得发展。为了服务中国低成本和供应时间的要求，安富利在考虑代理中国制造的电子元器件。

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